Travailler avec facilitateur spécialisé pour embarquer les collaborateurs dans une démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) comporte de nombreux avantages. Voici quelques-uns des bénéfices pour un directeur RSE de faire appel à un facilitateur pour engager les employés dans la RSE de leur entreprise :
Expertise en médiation et communication
Les facilitateurs sont généralement des professionnels formés à la communication, la médiation et la pédagogie. Ils sont capables de traduire les concepts complexes de la RSE en termes simples et accessibles pour les collaborateurs. Leur expertise en communication permet de transmettre efficacement les objectifs, les enjeux et les avantages de la RSE.
Crédibilité et neutralité
Un facilitateur externe apporte une certaine neutralité et crédibilité à la démarche RSE. Les employés sont plus enclins à écouter et à suivre les conseils d’une personne externe qui est perçue comme impartiale et objective.
Engagement accru des collaborateurs
Les facilitateurs sont des spécialistes de l’engagement des employés. Ils peuvent concevoir des programmes et des activités participatives pour impliquer activement les collaborateurs dans la démarche RSE. Cela peut inclure des ateliers, des formations, des défis ou des campagnes de sensibilisation.
Identification et remontée terrain des enjeux précis
Les facilitateurs peuvent aider à identifier les enjeux spécifiques à chaque site ou à chaque équipe au sein de l’entreprise. Ils travaillent avec les employés pour comprendre les préoccupations locales et adapter la stratégie RSE en conséquence, ce qui renforce l’adhésion.
Conscientiser sur l’important du suivi et de l’évaluation
En offrant des moments puissants de partage, et d’apprentissage, les facilitateurs aident les collaborateurs à saisir l’importance des systèmes de suivi et d’évaluation utilisés pour mesurer les progrès de la démarche RSE de l’entreprise. Les collaborateurs ont un rôle clé dans la collecte et la qualité des données sur l’impact des initiatives.
Création d’une Culture RSE
Les facilitateurs contribuent à la création d’une culture d’entreprise axée sur la RSE. Ils rendent visible le sens de la démarche, favorisent les comportements collaboratifs, et favorisant la prise d’initiatives et l’adhésion au sein de l’organisation.
Gain de temps pour démultiplier les actions RSE
Faire appel à un facilitateur permet aux équipes internes de se concentrer sur leurs responsabilités principales, tandis que le facilitateur prend en charge la mise en œuvre de la mobilisation des collaborateurs.
Sensibilisationet éducation continues
Les facilitateurs peuvent organiser des sessions de sensibilisation régulières et des mises à jour pour maintenir l’engagement des employés à un niveau élevé et assurer une compréhension continue des enjeux RSE. Ils travaillent avec les experts métiers, HQSE, les responsables de formation pour concevoir un programme de mobilisation sur mesure.
Adaptabilité en fonction des interlocuteurs
Les facilitateurs sont capables d’adapter la posture, la granularité de l’information et les messages clés en fonction du public auprès de qui ils animent. Cela garantit que la démarche RSE reste pertinente et efficace à chaque étape.
La facilitation RSE, un outil d’accélération du changement
En somme, l’utilisation d’un facilitateur pour embarquer les collaborateurs dans une démarche RSE offre une approche structurée, experte et efficace pour promouvoir la responsabilité sociétale au sein de l’entreprise. Cela permet de mobiliser et de motiver les employés à s’engager activement dans la réalisation des objectifs RSE, tout en favorisant une culture d’entreprise durable.
Est-ce qu’on a vraiment besoin d’un podcast en innovation?
J’ai envie de lancer un podcast, mais seulement s’il répond à un besoin. Le fil rouge serait l’innovation sous toutes ses formes, qu’elle soit en tech pure, ou en neuroscience, coaching, process, design, écologie…
Mon hypothèse:
il y a d’autres touches à tout, pionniers, exploratrices et curieux de la vie, qui comme moi, aimeraient bien découvrir ce que leurs pairs pensent, et ce qui les inspire.
il y a un réel besoin de partage et de retour d’expérience pour éviter de gaspiller nos énergies (les fameux “Fallait le savoir…”)
il y a un besoin pour des podcasts à temps court parce qu’on a besoin de filtrer et prioriser ce qui nous intéresse
Pour lancer ce podcast il faut que j’ai:
validé qu’il y a une réelle demande
trouvé suffisamment de candidats qui soient partants pour se faire interviewer via visio
Le business design est une approche qui combine la méthodologie du design thinking avec les outils d’analystes d’affaires pour répondre à des problématiques business.
J’ai emprunté et adapté cette définition d’Alen Faljic, fondateur du programme de Design MBA qui forme les designers au business design. Aujourd’hui, la pratique de business designer est encore à ses débuts, il n’y a donc pas de définition unique, gravée dans la pierre.
D’où vient le besoin d’intégrer le business designer?
Cette approche est une réponse hybride à deux tendances qui traversent plus particulièrement le monde digital :
les entreprises reconnaissent l’importance du design pour faciliter l’adoption et la qualité des produits et services dématérialisés qu’ils conçoivent
les pratiques du design permettent de rendre l’innovation utile et désirable, mais l’enjeu de viabilité persiste et les méthodologies business ne sont pas toujours adaptées pour y répondre.
C’est là qu’intervient le business design, à la croisée de la faisabilité et de la désirabilité, pour se concentrer sur la viabilité. Cette approche est particulièrement adaptée aux problématiques avec une part plus importante d’inconnus (comme un projet pilote) pour lesquels la variable humaine (découverte, adoption,…) est un facteur critique de succès.
Voici quelques éléments centraux à retenir :
Le business design réconcilie Excel avec l’humain
Le design thinking amène une approche client-centrée. Par des cartes d’empathies, des personae, des customer journey, des interviews terrain, le design ramène la dimension qualitative au centre du processus de création de produit ou de service.
Le business designer comprend l’importance de capturer les dimensions humaines, émotionnelles du terrain. Il peut utiliser ces mêmes outils, mais il est aussi capable d’extraire les apprentissages-clés et de les utiliser pour enrichir l’approche quantitative plus traditionnelle propres à l’analyste d’affaires.
Parler au business avec un approche design
Le business design vient puiser dans cette méthodologie client-centrée, mais élargit cette approche empathique à tous les acteurs impactés ou impactants.
Les outils utilisés peuvent rester les mêmes que celles d’une réflexion business, mais l’exercice intellectuel et la démarche sont centrés autour de tous les parties prenantes. Par exemple, un business designer choisirait de commencer par un recensement de l’écosystème plutôt que par un benchmark basé sur une veille des concurrents.
Il fait quoi, le business designer pendant un design sprint ?
Être plus confortable face aux risques ou aux inconnus
Le business designer utilise donc des outils typiques des analystes, mais de manière créative, grâce à un état d’esprit emprunté au design thinking.
Par exemple, un business designer va plutôt commencer par des entretiens qualitatifs et utiliser des techniques empruntées à l’idéation ou la prospective pour identifier des tendances de fond ou des signaux faibles.
Il ou elle est capable, par la suite, d’utiliser des outils business pour valider ces hypothèses avec des données ou de restituer les apprentissages dans des modèles et un langage qui parlent aux comités de direction.
Le business designer adopte une approche centrée sur l’humain, l’expérientiel, ce qui lui donne une plus grande facilité à adopter une posture exploratoire. L’approche business design est capable d’accompagner une équipe à développer des prototypes en réponse à des briefs plus ambitieux ou plus risqués.
En conclusion : Le business designer ce n’est pas…
Un business analyst “data” – certains peuvent être des experts “données”, mais la vocation première d’un business designer n’est pas de monter des études quantitatives approfondies.
En revanche, le business designer peut puiser dans les outils traditionnels. Par exemple, Analyse SWOT, projections financières, ou encore les canevas Business Model Generation et Lean viennent compléter le tableau brossé lors d’un sprint ou atelier.
Le business designer ne remplace pas le designer ou un expert UX qui pourra corriger les points de friction dans un parcours utilisateurs. Mais un business designer saisit l’importance de ces obstacles à l’adoption, et se doit d’alerter sur l’impact business qui en découle.
Il n’est pas non plus product owner, mais il est familier avec la logique itérative propre au développement logiciel, et il peut intervenir comme voix du sponsor ou voix du client (Voice of Customer), comme par exemple, quand il s’agit de développer une roadmap ou définir les critères d’acceptation.
Ce qu’il faut retenir à propos de l’approche business design
elle intègre ou renforce la composante viabilité dans les processus de découverte, d’idéation et de prototypage
elle est alignée avec les préoccupations financières et organisationnelles
elle met la viabilité au centre d’une roadmap ou d’un plan d’actions
La prospective pour développer son muscle d’anticipation
Les données historiques, les rapports d’experts, les tutoriels, la veille, les analytics du parcours clients… tous peuvent être utiles pour concevoir une stratégie pour un produit, explorer le potentiel d’un marché, estimer des ventes ou formuler des hypothèses de consommation.
Mais est-ce que ces méthodes sont aussi efficaces lorsque le produit n’existe pas encore, que le marché reste à définir, que les usages d’une technologie ne sont même pas encore identifiés ? Ou, quand des événements impensables ou extraordinaires viennent bousculer les projections ?
On fait quoi quand il n’y a pas de précédent ?
C’est toujours plus facile de tirer profit des leçons apprises. On en apprend aussi par le feedback client ou collaborateur, on investit dans des réunions de “post-mortem”, de debriefs, qui nous permettent de mieux anticiper, de préparer nos équipes, d’améliorer nos process.
Mais pourquoi attendre la fin de projet pour le faire ? N’a ton pas déjà suffisamment de cartes en main, d’experts ou d’utilisateurs à disposition pour faire un saut dans le temps, et regarder dans le rétroviseur avant d’aller de l’avant ?
Un atelier-jeu d’idéation prospective
Parlons d’un exemple bien dans l’actualité de notre temps :
Alors que tout le monde se demande, à juste raison, comment sortir de cette crise du Covid-19, pourquoi ne pas se projeter dans le monde d’un hypothétique Covid-28 ?
🔮 Imaginez qu’en 2029, l’OMS annonce qu’une épidémie de l’ampleur potentielle de celle du Covid-19 a été évité.
Comment avons-nous réussi ? Quelles technologies, expérimentales aujourd’hui, ont joué un rôle clé pour permettre d’épargner l’humanité d’une autre pandémie ?
💡 Inspirée par les méthode du design thinking et les principes de la prospective et de l’Institute for the Future, j’ai conçu ce serious game. Il peut se faire en ligne ou en personne par cohorte de 6 personnes maximum.
Endossez un persona et simulez des réponses possibles aux aléas qu’il ou elle rencontre
Un serious game de prospective qui s’utilise:
comme activité brise glace dans une équipe en remote ou en présentiel
comme outil ludique de sensibilisation dans un contexte pédagogique
Le Futures Thinking – une école de prospective “tech friendly”
Cet atelier est le début d’une série que je développe basée sur la méthodologie et les outils de l’Institute For The Future (IFTF). Située au coeur de la Silicon Valley, l’IFTF a développé une spécialisation en prospective centrée sur l’impact de la technologie.
Utilisant des approches d’idéation collaborative qui peuvent compléter le design thinking, le future thinking permet notamment de :
• transformer la veille en levier stratégique
• aligner les différents métiers autour d’un enjeu stratégique ou un chantier R&D
• générer des idées d’applications possibles d’une technologie embryonnaire
• anticiper les usages intentionnels ou indésirables d’une technologie ou d’une fonctionnalité
I work for a startup which successfully transitioned from custom R&D projects to turnkey software. 5 years and a series A later, this exciting ride ended short of additional funding.
People tend to gravitate towards innovation, it’s a promising concept — it conveys excitement, generates expectations, both for clients and internally. But the journey from custom to turnkey can be long or arduous.
What allows you to transition from prototype to product, to a useful service that is *actually* used?
Over the years I’ve coached teams in hackathons, advised startups on R&D credits and I’ve been involved in structuring and scaling innovative products. If there’s one common component that sticks out for me is this :
picture credit dilbert.com scottadams@aol.com
Beyond the technology developed, beyond vision or company values, devising and sharing the right internal posture is a key component for producing actual, useful, valuable innovation.
Lately I’ve been obsessed with the whole digital experience, the entire customer lifecycle, from generating the initial lead down to ensuring usage and satisfaction. This takes a good deal of collaboration, and a strong, unwavering, common understanding of final expectations a user has. I’m in the process of hiring interns right now, and I realized it was important to spell out some of the things I take for granted. Here’s my list, I’d love your feedback!
Let’s start with the obvious: innovation is not technology.
You can build the best gadget, with all possible bells and whistles, but it won’t make it more useful or usable. This might sound obvious, but it can be quite tricky to stick to this when you’re trying to fit in to funding acceptance criteria or investor expectations.
Innovation is the means, not the end.
This point also seems pretty obvious, and is very closely linked to the first one, but cannot be stressed enough. Whether we’re developing, explaining or selling innovation, we always need to make sure we don’t get mixed up in the process of delivering.
Innovation shouldn’t be a marketing gimmick, and shouldn’t be oversold.
Don’t throw in trendy or ambitious taglines which turn into empty promises — hello Bullshit Bingo! Resist the temptation to woo audiences and center the message on actual product strengths, focus on strengthening features before thinking four versions ahead. Sell beyond promised delivery, and set yourself up for internal havoc and stressful account management.
Innovation should be the practical application of change.
Technological discovery can usher in a revolution, but innovation has the responsibility to make it tangible. How will this app, this service, this object *actually* improve upon the existing options around ? How can it produce a shift in habits, in practices, for the better ? Design sprints are great tools, but many more exist, it takes a little wisdom to know which one to pick.
Innovation should be easy to access or adopt.
Easy refers to the end user perspective, not from the R&D angle. Simplifying access via a functionality means making it truly accessible, not just cutting down on lines of code, shortening process time or reduce a user journey by two clicks. If your user can’t accomplish something without you, then there’s a problem.
Which leads to another point. Beware of “fake it ’til you make it”:good, lasting innovation is built on trust and transparency. Theranos is probably a great counter example. If you want to build a product and sell promises, gaining trust, is a much easier place to start from to ensure continued internal and external adoption. You might have your own secret recipe or code, these are the trump cards you need to build your business. But would you play poker with somebody who makes you feel like he’s got cards hidden up his sleeve? Customers can accept a surprising amount of trial and error, as long as they feel you’ve got their best interest at heart.
Would you play poker with somebody who makes you feel like he’s got cards hidden up his sleeve? Customers can accept a surprising amount of trial and error, as long as they feel you’ve got their best interest at heart.
Innovation should not feel invasive or condescending.
Okay, at this point, in some industries, competition is making it very hard *not* to be invasive (hello GAFA!) But their success is based on how little its user base suspected these technologies collected. Innovation should not made to be felt like a magical attribute or power which you bestow upon the user. Sounds dumb ? An aggressive sales approach can skew user perception or intimidate them even before he or she engages with your product for the first time.
And finally, innovation should be sensible, respectful.
This is closely related to the bit about not being condescending or invasive. UX, outreach or customer experiences shouldn’t be just user-centric. The way I see it, they should be grandma-empathetic — that’s my own Litmus test I use when testing ideas for improving a digital experience. If your grandmother can’t get it and get behind it, then you’re missing part of your audience. Not that grandmothers are a de facto customer segment. When done properly, making innovation simple to understand doesn’t dumb it down. The point here is that if people don’t get your message, they are much more likely to pretend they do than to call you out.
How do you measure success or performance if you’re not confident your target audience or end user gets it?
Il y a une explosion dans la mode du hackathon, dans tous les secteurs, à toutes les sauces.
Le mois dernier j’étais coach sur un hackathon croisant intelligence artificielle et industrie alimentaire. C’était intéressant de voir des participants de milieux très différents se mélanger et travailler ensemble, l’un très connecté au digital, l’autre issue d’une des plus vieilles industries qui soient.
Un des gros avantage du hackathon, c’est la rapidité et le côté spectaculaire de l’événement. C’est une opportunité de se faire voir ou de faire bouger les perceptions sur une problématique, ou dans une industrie.
Comparés à d’autres processus organisationnelles ou campagnes de communication, un hackathon peut être plus rapide à exécuter, permet d’introduire des notions d’agilité aux participants comme aux organisateurs.
Mais est-ce que c’est toujours très efficace ?
L’habit ne fait pas le moine, comme le post-it ne fait pas l’innovation.
Mettre des cerveaux différents dans une même pièce et faire un long brainstorm de groupe ne suffit pas toujours. L’élément fondamental dans un hackathon c’est très souvent l’organisateur. Pourtant, ce n’est pas toujours l’acteur le plus présent ou visible pendant l’événement.
Ce qui compte, ce sont ses intentions. Pourquoi cet hackathon a t’il lieu ? Qui souhaite l’organiser ? Est-ce que les objectifs, la finalité de l’événement, ont été clairement établis ? Je compare souvent un hackathon à une boule de neige qui peut grossir, au-delà même parfois des intentions initiales.
C’est quoi exactement un hackathon ?
Le hackathon fête ses 20 ans cette année. À l’origine du premier hackathon, des codeurs soucieux de s’assurer que la dernière version du produit développé ne contienne pas de bugs ou de porte d’entrées pour des hackeurs.
En invitant des personnes extérieures, dans un esprit de camaraderie professionnelle et de collaboration, le groupe a contribué à identifier des opportunités d’amélioration et les zones à risque. Les initiateurs ont renforcé leur produit, et les invités ont enrichi leur connaissance sur un langage de programmation, ou été exposé à des nouvelles méthodes de gestion.
On retiendra de cette première génération de hackathon l’idée d’un temps d’action-réflexion court, exceptionnel, qui prompte les participants à prendre du recul ou aborder un sujet sous un autre angle.
20 ans plus tard, les hackathons sont déclinés à toutes les sauces, pour une variété de besoins, et s’inspirent largement de méthodologies issues du design thinking, du mouvement lean et agile du monde des startups.
La première chose que je réponds à quelqu’un qui me demande comment organiser un hackathon, c’est pourquoi. Pourquoi êtes-vous intéressé.e au processus du hackathon ? Voici les principales réponses que j’ai entendu au fil du temps :
“Je veux être à la page!”
Vos concurrents organisent ou financent un hackathon. Des vidéos circulent sur LinkedIn, ponctuées de mots tendances : “Innovation dans l’action”, “repoussons ensemble les limites!” “hacking for success!”, voire “Sauvons le monde, une ligne de code à la fois!”
Ils se targuent d’organiser l’évènement incontournable et “disruptant” de la saison qui va changer le monde. Clairement l’enjeu est plutôt sur l’image de votre institution ou entreprise, mais il peut également y avoir un besoin de motivation des troupes à l’interne (voir ci-dessous).
“Attirons des nouvelles recrues”
Cela fait longtemps que les RH et les “Comms” vous le disent : “on a un problème d’image ! Les gens sont contents de venir travailler, mais le système de cooptation ne prend pas, et les candidats ne viennent plus aux salons comme avant.“
“Il faut montrer qu’on est jeunes, qu’on est agiles, et qu’il fait bon bosser chez nous !”
“Réinventons nous!”
La boite est en crise. Dans cette catégorie on retrouve les “on a grandit trop vite, les équipes et des services ont changé, les chefs d’équipe sont dépassés par les tâches liés au management… Souvent, la direction ne veut pas de réorganisation drastique mais cherche à canaliser productivement les demandes à l’interne ou à identifier des pistes de réorganisation.
“Plus personne ne se parle”
Plein d’outils en ligne, plein de réunions, mais moins de collaboration. Que se passe t’il ? Quelles sont les clés de la solution propre à notre organisation ? Les directions qui s’engagent sur ce chantier doivent assumer le coût du changement qu’il peut entraîner, mais développent aussi des solutions de gouvernance plus engageantes et plus durables.
“Changeons le monde!”
Il y a un besoin urgent de réenchantement, les troupes à l’interne vous demandent de retrouver du sens, de comprendre la finalité de leur métier. Vous travaillez essentiellement avec votre équipe de communications et RH. D’autres métiers, comme votre DAF ou directeur technique pourraient également être de la partie, mais souvent avec plus de réticence.
L’hackathon peut également être un ingrédient fédérateur, comme par exemple les événements organisés sous la bannière de Startup Weekend ou Hacking Health. L’objectif de ces événements “franchisés” et accompagnés par des organismes à but non lucratif est de créer un espace apolitique et propice à l’innovation en open source. Si ces hackathons sont très souvent orientés sur la production de prototypes, ils initient également leurs participants à l’agilité et l’innovation ouverte.
“Pourquoi notre service ou produit ne marche pas?”
Pourtant le marché a été bien cerné, le commercial performe bien, mais personne ne télécharge notre produit ou utilise notre service. Comment prendre du recul, et explorer les dimensions techniques ET humaines de ce problème ? Ce genre de hackathon doit concerner tous les métiers et toutes les équipes touchant au produit, de manière directe ou indirecte.
“On a besoin d’innovation concrète!”
Les collaborateurs débordent d’idées, mais il faut canaliser pour les faire monter en puissance. Ou peut-être que vous fusionnez des équipes, ou alors vous démarrez une alliance avec un nouveau partenaire. Vous sentez le potentiel, mais comment structurer votre brainstorming, trier les idées, tester une idée avant d’engager des ressources ?
Un hackathon est un outil, un véhicule, à vous de clairement identifier votre destination
Conclusion : dites moi pourquoi et nous saurons comment
Qu’importe les motivations à organiser un hackathon, ce qui fait le succès de l’événement, ce qui génère de l’enthousiasme parmi les participants c’est que chacun y trouve son compte: renforcer son expertise, découvrir un nouveau langage ou méthode, offrir du mentorat, recevoir des conseils… Un hackathon réussi, c’est un hackathon donnant-donnant.
Un hackathon est un outil, un véhicule, à vous de clairement identifier votre destination et d’adhérer à une certaine éthique. Attention, donc, à contenir la promesse et clarifier les engagements auprès des participants. Sinon, vous risquez d’irriter de potentiels participants.
Vous l’aurez compris, il faut clarifier sa posture avant d’envisager d’organiser un tel événement. Un hackathon peut aider à réenchanter les collaborateurs, ou à bâtir un écosystème d’innovation.
Il peut identifier les pistes opérationnelles pour mettre en place des changements stratégiques ou dégager des pistes d’idées pour des processus plus longs tel qu’un design sprint. À vous de décider de son sens.
Quand un groupe assureur sensibilise ses collaborateurs sur l’accessibilité et l’usage de ses services.
Le Groupe April couvre un vaste champ d’activités (santé-prévoyance, dommage, mobilité et protection juridique, assistance pour les particuliers, les professionnels et les entreprises) avec parfois des obligations et cadres réglementaires qui leur sont propres. Le groupe est donc composé d’une myriade d’expertises et de métiers pour assurer ces prestations.
Utiliser le côté ludique et émulateur du hackathon
Le hackathon veut créer des opportunités de partir d’une idée, d’une intuition et de développer un prototype ou pitch grâce à la collaboration de métiers transverses. Cela permet de valider un besoin, d’explorer des pistes d’applications concrètes ou de challenger des postures ou croyances.
Le format de l’hackathon se prête donc avant tout à l’exploration du “faire autrement”.
Imaginez une sorte de voyage initiatique qu’on peut concevoir en fonction d’un finalité désirée, qu’elle soit business, technique, humaine, ou organisationnelle.
Une fois établis, ces objectifs guideront la communication en amont de l’événement et l’animation pendant l’exercice.
Améliorer l’expérience dématérialisée
Le secteur des assurances est un des premiers concernés par la transformation digitale. Leurs services et prestations étant de plus en plus dématérialisés, les collaborateurs doivent ajuster leur posture à cette réalité afin de garantir une cohérence et réactivité des services.
Côté client, il est parfois, voire souvent, difficile de saisir ces subtilités. Après tout, beaucoup d’entre nous se rappellent des modalités d’un contrat dans les grandes lignes au moment de la signature, mais nous comprenons mal tous les services inclus dans la prestation offerte par l’assureur.
Mais qu’en est-il lorsque les utilisateurs ont besoin de leur assurance? Comment offrir une fluidité et continuité du service côté usager quand son bouquet de contrats dépend de différents services?
En 2017, sous l’impulsion du Groupe April, j’ai accompagné la Cuisine du Web pour l’organisation de son premier Hackathon Data. Rejoint par des cerveaux issus de Keyrus, d’IBM et de l’ISFA, nous avons profité de l’énergie impulsée par le Blend Web Mix pour proposer deux jours d’idéation-action collaborative.
Stimuler la curiosité, s’ouvrir au champ des possibles
L’objectif de l’événement était double : d’une part, proposer des pistes de solution pour des parcours clients plus simples et plus rapides. De l’autre, il s’agissait de stimuler la curiosité intellectuelle et explorer le champs des possibles des collaborateurs du Groupe April.
Les collaborateurs April venaient de plus de 5 business units différents et regroupaient autant des métiers techniques (Product Owner, Data Scientists) que des métiers terrains (Actuaires).
Dans cette configuration, un exercice de hackathon permet aux collaborateurs de découvrir les métiers de leurs collègues d’un point de vue très pratique.
Tout d’abord, l’aspect ludique de la compétition aiguise l’esprit d’équipe. Ensuite, le temps imparti étant court, les membres de l’équipe sont encouragés à faire preuve d’écoute et d’empathie pour pouvoir avancer ensemble et de manière productive.
Ces aspects de l’expérience comptaient beaucoup pour le groupe April, qui mise sur le recrutement des talents nécessaires pour offrir une expérience assurantielle en ligne avec les attentes de ses usagers.
Ensuite, le hackathon doit nécessairement imposer une finalité réaliste ou concrète. Quel est l’outil, l’application ou le business plan proposé? Qui en est l’usager? Quelle est le problème que l’on cherche à résoudre, et par quels moyens?
Les participants n’ont pas forcément besoin de connaître tous les outils à leur disposition en début de hackathon – ce qui compte c’est la finalité. C’est pourquoi nous avons centré le hackathon sur une thématique de prévention et accompagnement en santé. Dans le cadre de ce hackathon, le focus était donc sur les particuliers en besoin d’assistance face à une maladie ou un accident.
Poser un cadre et des données pour un exercice plus riche
Les participants ont été répartis en équipes pré-définies pour faciliter l’immersion dans des problématiques identifiées en amont. Nous avons également bénéficié des lumières du Centre Léon Bérard pour nous briefer sur la thématique fil rouge du hackathon, la prévention en santé.
Pour renforcer le cadre donné, une spécialiste du Centre Léon Bérard a été invité en amont du hackathon pour sensibiliser les participants aux enjeux de prévention en santé, et elle a également fait partie des membres du jury.
Afin de rendre l’exercice plus réaliste dans ce cas-ci, le Groupe April a mis a disposition un jeu de données anonymisées, permettant notamment aux experts IBM BlueMix de déployer des prototypes.
De l’idée au pitch: présentation des résultats
La grille de notation des équipes mettait l’emphase sur la viabilité et l’expérience client. Parfois les organisateurs d’hackathons privilégient la créativité et l’ambition, ici le parti pris était de démontrer aux équipes qu’il était possible de faire preuve d’imagination et d’ingéniosité à l’intérieur du périmètre que nous avions établi pour l’exercice.
Besoins des clients, limitations technologiques ou données, réglementations… autant d’opportunités pour explorer des pistes de solution, et découvrir l’apport de chaque métier dans la chaîne de valeur.
