Que fait le business designer dans un design sprint ?

Que fait un business designer dans un design sprint  ?

đź“Ś La contribution du business designer en 5 points

Le business designer joue un rôle clé en amont, pendant et après un design sprint:

  • il apporte une connaissance mĂ©tier et sectorielle au facilitateur, et complète la vision de l’industrie sur les enjeux auprès des participants 
  • il enrichit l’expĂ©rience de participation en endossant des rĂ´les clĂ©s pendant le sprint
  • il challenge l’équipe Ă  des moments clĂ©s grâce Ă  sa connaissance des enjeux business
  • il apporte au facilitateur tout soutien nĂ©cessaire pour maintenir le momentum pendant le sprint
  • il s’assure que la restitution et les livrables s’alignent avec les besoins Ă  l’origine du sprint.

đź“– Comment pourrions nous…

Identifier le plein potentiel d’une problĂ©matique ?

Enrichir l’expĂ©rience du sprint sans perdre du contexte business ?

Produire des livrables au plus près des besoins du client ?

Pour aller plus loin

Quand est-ce qu’on fait intervenir un business designer pour un sprint ?

Quelle est la valeur ajoutĂ©e d’avoir un participant omniscient ?

… et bien d’autres questions que vous n’osiez demander !

Est-ce qu’on a vraiment besoin d’un podcast en innovation ?

Est-ce qu’on a vraiment besoin d’un podcast en innovation?

J’ai envie de lancer un podcast, mais seulement s’il rĂ©pond Ă  un besoin. Le fil rouge serait l’innovation sous toutes ses formes, qu’elle soit en tech pure, ou en neuroscience, coaching, process, design, Ă©cologie…

Mon hypothèse:

  • il y a d’autres touches Ă  tout, pionniers, exploratrices et curieux de la vie, qui comme moi, aimeraient bien dĂ©couvrir ce que leurs pairs pensent, et ce qui les inspire.
  • il y a un rĂ©el besoin de partage et de retour d’expĂ©rience pour Ă©viter de gaspiller nos Ă©nergies (les fameux “Fallait le savoir…”)
  • il y a un besoin pour des podcasts Ă  temps court parce qu’on a besoin de filtrer et prioriser ce qui nous intĂ©resse

Pour lancer ce podcast il faut que j’ai:

  • validĂ© qu’il y a une rĂ©elle demande
  • trouvĂ© suffisamment de candidats qui soient partants pour se faire interviewer via visio

Ă€ lire

C’est quoi le business design ?

C’est quoi, le business design?

Le business design est une approche qui combine la mĂ©thodologie du design thinking avec les outils d’analystes d’affaires pour rĂ©pondre Ă  des problĂ©matiques business. 

J’ai empruntĂ© et adaptĂ© cette dĂ©finition d’Alen Faljic, fondateur du programme de Design MBA qui forme les designers au business design. Aujourd’hui, la pratique de business designer est encore Ă  ses dĂ©buts, il n’y a donc pas de dĂ©finition unique, gravĂ©e dans la pierre. 

D’oĂą vient le besoin d’intĂ©grer le business designer?

Cette approche est une rĂ©ponse hybride Ă  deux tendances qui traversent plus particulièrement le monde digital : 

  • les entreprises reconnaissent l’importance du design pour faciliter l’adoption et la qualitĂ© des produits et services dĂ©matĂ©rialisĂ©s qu’ils conçoivent 
  • les pratiques du design permettent de rendre l’innovation utile et dĂ©sirable, mais l’enjeu de viabilitĂ© persiste et les mĂ©thodologies business ne sont pas toujours adaptĂ©es pour y rĂ©pondre.

C’est lĂ  qu’intervient le business design, Ă  la croisĂ©e de la faisabilitĂ© et de la dĂ©sirabilitĂ©, pour se concentrer sur la viabilitĂ©. Cette approche est particulièrement adaptĂ©e aux problĂ©matiques avec une part plus importante d’inconnus (comme un projet pilote) pour lesquels la variable humaine (dĂ©couverte, adoption,…) est un facteur critique de succès. 

Voici quelques Ă©lĂ©ments centraux Ă  retenir :  

Le business design rĂ©concilie Excel avec l’humain

Le design thinking amène une approche client-centrĂ©e. Par des cartes d’empathies, des personae, des customer journey, des interviews terrain, le design ramène la dimension qualitative au centre du processus de crĂ©ation de produit ou de service. 

Le business designer comprend l’importance de capturer les dimensions humaines, Ă©motionnelles du terrain. Il peut utiliser ces mĂŞmes outils, mais il est aussi capable d’extraire les apprentissages-clĂ©s et de les utiliser pour enrichir l’approche quantitative plus traditionnelle propres Ă  l’analyste d’affaires.     

Parler au business avec un approche design

Le business design vient puiser dans cette mĂ©thodologie client-centrĂ©e, mais Ă©largit cette approche empathique Ă  tous les acteurs impactĂ©s ou impactants. 

Les outils utilisĂ©s peuvent rester les mĂŞmes que celles d’une rĂ©flexion business, mais l’exercice intellectuel et la dĂ©marche sont centrĂ©s autour de tous les parties prenantes. Par exemple, un business designer choisirait de commencer par un recensement de l’écosystème plutĂ´t que par un benchmark basĂ© sur une veille des concurrents. 

Il fait quoi, le business designer pendant un design sprint ?

ĂŠtre plus confortable face aux risques ou aux inconnus

Le business designer utilise donc des outils typiques des analystes, mais de manière créative, grâce à un état d’esprit emprunté au design thinking.

Par exemple, un business designer va plutôt commencer par des entretiens qualitatifs et utiliser des techniques empruntées à l’idéation ou la prospective pour identifier des tendances de fond ou des signaux faibles.

Il ou elle est capable, par la suite, d’utiliser des outils business pour valider ces hypothèses avec des donnĂ©es ou de restituer les apprentissages dans des modèles et un langage qui parlent aux comitĂ©s de direction. 

Le business designer adopte une approche centrĂ©e sur l’humain, l’expĂ©rientiel, ce qui lui donne une plus grande facilitĂ© Ă  adopter une posture exploratoire. L’approche business design est capable d’accompagner une Ă©quipe Ă  dĂ©velopper des prototypes en rĂ©ponse Ă  des briefs plus ambitieux ou plus risquĂ©s.  

En conclusion : Le business designer ce n’est pas…

Un business analyst “data” – certains peuvent ĂŞtre des experts “donnĂ©es”, mais la vocation première d’un business designer n’est pas de monter des Ă©tudes quantitatives approfondies.

En revanche, le business designer peut puiser dans les outils traditionnels. Par exemple, Analyse SWOT, projections financières, ou encore les canevas Business Model Generation et Lean viennent complĂ©ter le tableau brossĂ© lors d’un sprint ou atelier.

Le business designer ne remplace pas le designer ou un expert UX qui pourra corriger les points de friction dans un parcours utilisateurs. Mais un business designer saisit l’importance de ces obstacles Ă  l’adoption, et se doit d’alerter sur l’impact business qui en dĂ©coule. 

Il n’est pas non plus product owner, mais il est familier avec la logique itérative propre au développement logiciel, et il peut intervenir comme voix du sponsor ou voix du client (Voice of Customer), comme par exemple, quand il s’agit de développer une roadmap ou définir les critères d’acceptation.

Ce qu’il faut retenir Ă  propos de l’approche business design 

  • elle intègre ou renforce la composante viabilitĂ© dans les processus de dĂ©couverte, d’idĂ©ation et de prototypage
  • elle est alignĂ©e avec les prĂ©occupations financières et organisationnelles
  • elle met la viabilitĂ© au centre d’une roadmap ou d’un plan d’actions

🤝 Designers, facilitateurs, CDO

PO et PMO, chefs de projets…

Pour aller plus loin

Les articles de Tsukasa Tanimoto

Le podcast BeyondUsers 

Article et podcast d’IDEO U

Que font les business designers chez IDEO ?

Pourquoi faut-il un business designer pour un design sprint ?

En savoir plus

Future thinking game : dĂ©velopper son muscle d’anticipation

Future Thinking Game

La prospective pour dĂ©velopper son muscle d’anticipation

Les donnĂ©es historiques, les rapports d’experts, les tutoriels, la veille, les analytics du parcours clients… tous peuvent ĂŞtre utiles pour concevoir une stratĂ©gie pour un produit, explorer le potentiel d’un marchĂ©, estimer des ventes ou formuler des hypothèses de consommation.

Mais est-ce que ces mĂ©thodes sont aussi efficaces lorsque le produit n’existe pas encore, que le marchĂ© reste Ă  dĂ©finir, que les usages d’une technologie ne sont mĂŞme pas encore identifiĂ©s ? Ou, quand des Ă©vĂ©nements impensables ou extraordinaires viennent bousculer les projections ?

On fait quoi quand il n’y a pas de prĂ©cĂ©dent ?

C’est toujours plus facile de tirer profit des leçons apprises. On en apprend aussi par le feedback client ou collaborateur, on investit dans des rĂ©unions de “post-mortem”, de debriefs, qui nous permettent de mieux anticiper, de prĂ©parer nos Ă©quipes, d’amĂ©liorer nos process.

Mais pourquoi attendre la fin de projet pour le faire ? N’a ton pas dĂ©jĂ  suffisamment de cartes en main, d’experts ou d’utilisateurs Ă  disposition pour faire un saut dans le temps, et regarder dans le rĂ©troviseur avant d’aller de l’avant ?

Un atelier-jeu d’idĂ©ation prospective

Parlons d’un exemple bien dans l’actualitĂ© de notre temps :

Alors que tout le monde se demande, Ă  juste raison, comment sortir de cette crise du Covid-19, pourquoi ne pas se projeter dans le monde d’un hypothĂ©tique Covid-28 ?

🔮 Imaginez qu’en 2029, l’OMS annonce qu’une épidémie de l’ampleur potentielle de celle du Covid-19 a été évité.

Comment avons-nous réussi ? Quelles technologies, expérimentales aujourd’hui, ont joué un rôle clé pour permettre d’épargner l’humanité d’une autre pandémie ?

💡 Inspirée par les méthode du design thinking et les principes de la prospective et de l’Institute for the Future, j’ai conçu ce serious game. Il peut se faire en ligne ou en personne par cohorte de 6 personnes maximum.

Future thinking atelier prospective action
Endossez un persona et simulez des rĂ©ponses possibles aux alĂ©as qu’il ou elle rencontre

Un serious game de prospective qui s’utilise:

  • comme activitĂ© brise glace dans une Ă©quipe en remote ou en prĂ©sentiel
  • comme outil ludique de sensibilisation dans un contexte pĂ©dagogique

Le Futures Thinking – une Ă©cole de prospective “tech friendly”

Cet atelier est le dĂ©but d’une sĂ©rie que je dĂ©veloppe basĂ©e sur la mĂ©thodologie et les outils de l’Institute For The Future (IFTF). SituĂ©e au coeur de la Silicon Valley, l’IFTF a dĂ©veloppĂ© une spĂ©cialisation en prospective centrĂ©e sur l’impact de la technologie.

Utilisant des approches d’idĂ©ation collaborative qui peuvent complĂ©ter le design thinking, le future thinking permet notamment de :

• transformer la veille en levier stratégique

• aligner les diffĂ©rents mĂ©tiers autour d’un enjeu stratĂ©gique ou un chantier R&D

• générer des idées d’applications possibles d’une technologie embryonnaire

• anticiper les usages intentionnels ou indĂ©sirables d’une technologie ou d’une fonctionnalitĂ©

Atelier animé à distance ou en personne

Also available in English
Demande de devis

What makes an innovation truly valuable?

I work for a startup which successfully transitioned from custom R&D projects to turnkey software. 5 years and a series A later, this exciting ride ended short of additional funding.

People tend to gravitate towards innovation, it’s a promising concept — it conveys excitement, generates expectations, both for clients and internally. But the journey from custom to turnkey can be long or arduous.

What allows you to transition from prototype to product, to a useful service that is *actually* used?

Over the years I’ve coached teams in hackathons, advised startups on R&D credits and I’ve been involved in structuring and scaling innovative products. If there’s one common component that sticks out for me is this :

picture credit dilbert.com scottadams@aol.com
picture credit dilbert.com scottadams@aol.com

Beyond the technology developed, beyond vision or company values, devising and sharing the right internal posture is a key component for producing actual, useful, valuable innovation.

Lately I’ve been obsessed with the whole digital experience, the entire customer lifecycle, from generating the initial lead down to ensuring usage and satisfaction. This takes a good deal of collaboration, and a strong, unwavering, common understanding of final expectations a user has. I’m in the process of hiring interns right now, and I realized it was important to spell out some of the things I take for granted. Here’s my list, I’d love your feedback!

Let’s start with the obvious: innovation is not technology. 

You can build the best gadget, with all possible bells and whistles, but it won’t make it more useful or usable. This might sound obvious, but it can be quite tricky to stick to this when you’re trying to fit in to funding acceptance criteria or investor expectations.

Innovation is the means, not the end. 

This point also seems pretty obvious, and is very closely linked to the first one, but cannot be stressed enough. Whether we’re developing, explaining or selling innovation, we always need to make sure we don’t get mixed up in the process of delivering.

Innovation shouldn’t be a marketing gimmick, and shouldn’t be oversold. 

Don’t throw in trendy or ambitious taglines which turn into empty promises — hello Bullshit Bingo! Resist the temptation to woo audiences and center the message on actual product strengths, focus on strengthening features before thinking four versions ahead. Sell beyond promised delivery, and set yourself up for internal havoc and stressful account management.

Innovation should be the practical application of change. 

Technological discovery can usher in a revolution, but innovation has the responsibility to make it tangible. How will this app, this service, this object *actually* improve upon the existing options around ? How can it produce a shift in habits, in practices, for the better ? Design sprints are great tools, but many more exist, it takes a little wisdom to know which one to pick.

Innovation should be easy to access or adopt. 

Easy refers to the end user perspective, not from the R&D angle. Simplifying access via a functionality means making it truly accessible, not just cutting down on lines of code, shortening process time or reduce a user journey by two clicks. If your user can’t accomplish something without you, then there’s a problem.

Which leads to another point. Beware of “fake it ’til you make it”: good, lasting innovation is built on trust and transparencyTheranos is probably a great counter example. If you want to build a product and sell promises, gaining trust, is a much easier place to start from to ensure continued internal and external adoption. You might have your own secret recipe or code, these are the trump cards you need to build your business. But would you play poker with somebody who makes you feel like he’s got cards hidden up his sleeve? Customers can accept a surprising amount of trial and error, as long as they feel you’ve got their best interest at heart.

Would you play poker with somebody who makes you feel like he’s got cards hidden up his sleeve? Customers can accept a surprising amount of trial and error, as long as they feel you’ve got their best interest at heart.

Innovation should not feel invasive or condescending. 

Okay, at this point, in some industries, competition is making it very hard *not* to be invasive (hello GAFA!) But their success is based on how little its user base suspected these technologies collected. Innovation should not made to be felt like a magical attribute or power which you bestow upon the user. Sounds dumb ? An aggressive sales approach can skew user perception or intimidate them even before he or she engages with your product for the first time.

And finally, innovation should be sensible, respectful. 

This is closely related to the bit about not being condescending or invasive. UX, outreach or customer experiences shouldn’t be just user-centric. The way I see it, they should be grandma-empathetic — that’s my own Litmus test I use when testing ideas for improving a digital experience. If your grandmother can’t get it and get behind it, then you’re missing part of your audience. Not that grandmothers are a de facto customer segment. When done properly, making innovation simple to understand doesn’t dumb it down. The point here is that if people don’t get your message, they are much more likely to pretend they do than to call you out.

How do you measure success or performance if you’re not confident your target audience or end user gets it?

Ă€ quoi peut bien servir un hackathon ?

Il y a une explosion dans la mode du hackathon, dans tous les secteurs, Ă  toutes les sauces. 

Le mois dernier j’étais coach sur un hackathon croisant intelligence artificielle et industrie alimentaire. C’était intĂ©ressant de voir des participants de milieux très diffĂ©rents se mĂ©langer et travailler ensemble, l’un très connectĂ© au digital, l’autre issue d’une des plus vieilles industries qui soient. 

Un des gros avantage du hackathon, c’est la rapiditĂ© et le cĂ´tĂ© spectaculaire de l’évĂ©nement. C’est une opportunitĂ© de se faire voir ou de faire bouger les perceptions sur une problĂ©matique, ou dans une industrie. 

ComparĂ©s Ă  d’autres processus organisationnelles ou campagnes de communication, un hackathon peut ĂŞtre plus rapide Ă  exĂ©cuter, permet d’introduire des notions d’agilitĂ© aux participants comme aux organisateurs. 

Mais est-ce que c’est toujours très efficace ?

L’habit ne fait pas le moine, comme le post-it ne fait pas l’innovation. 

Mettre des cerveaux diffĂ©rents dans une mĂŞme pièce et faire un long brainstorm de groupe ne suffit pas toujours. L’élĂ©ment fondamental dans un hackathon c’est très souvent l’organisateur. Pourtant, ce n’est pas toujours l’acteur le plus prĂ©sent ou visible pendant l’évĂ©nement. 

Ce qui compte, ce sont ses intentions. Pourquoi cet hackathon a t’il lieu ? Qui souhaite l’organiser ? Est-ce que les objectifs, la finalitĂ© de l’évĂ©nement, ont Ă©tĂ© clairement Ă©tablis ? Je compare souvent un hackathon Ă  une boule de neige qui peut grossir, au-delĂ  mĂŞme parfois des intentions initiales. 

C’est quoi exactement un hackathon ? 

Le hackathon fĂŞte ses 20 ans cette annĂ©e. Ă€ l’origine du premier hackathon, des codeurs soucieux de s’assurer que la dernière version du produit dĂ©veloppĂ© ne contienne pas de bugs ou de porte d’entrĂ©es pour des hackeurs. 

En invitant des personnes extérieures, dans un esprit de camaraderie professionnelle et de collaboration, le groupe a contribué à identifier des opportunités d’amélioration et les zones à risque. Les initiateurs ont renforcé leur produit, et les invités ont enrichi leur connaissance sur un langage de programmation, ou été exposé à des nouvelles méthodes de gestion.

On retiendra de cette première gĂ©nĂ©ration de hackathon l’idĂ©e d’un temps d’action-rĂ©flexion court, exceptionnel, qui prompte les participants Ă  prendre du recul ou aborder un sujet sous un autre angle. 

20 ans plus tard, les hackathons sont dĂ©clinĂ©s Ă  toutes les sauces, pour une variĂ©tĂ© de besoins, et s’inspirent largement de mĂ©thodologies issues du design thinking, du mouvement lean et agile du monde des startups. 

La première chose que je rĂ©ponds Ă  quelqu’un qui me demande comment organiser un hackathon, c’est pourquoi. Pourquoi ĂŞtes-vous intĂ©ressĂ©.e au processus du hackathon ? Voici les principales rĂ©ponses que j’ai entendu au fil du temps : 

“Je veux ĂŞtre Ă  la page!” 

Vos concurrents organisent ou financent un hackathon. Des vidĂ©os circulent sur LinkedIn, ponctuĂ©es de mots tendances : â€śInnovation dans l’action”, “repoussons ensemble les limites!” “hacking for success!”, voire “Sauvons le monde, une ligne de code Ă  la fois!”

Ils se targuent d’organiser l’évènement incontournable et “disruptant” de la saison qui va changer le monde. Clairement l’enjeu est plutĂ´t sur l’image de votre institution ou entreprise, mais il peut Ă©galement y avoir un besoin de motivation des troupes Ă  l’interne (voir ci-dessous). 

“Attirons des nouvelles recrues”

Cela fait longtemps que les RH et les “Comms” vous le disent : “on a un problème d’image ! Les gens sont contents de venir travailler, mais le système de cooptation ne prend pas, et les candidats ne viennent plus aux salons comme avant.“

“Il faut montrer qu’on est jeunes, qu’on est agiles, et qu’il fait bon bosser chez nous !”

“Réinventons nous!”

La boite est en crise. Dans cette catĂ©gorie on retrouve les “on a grandit trop vite, les Ă©quipes et des services ont changĂ©, les chefs d’équipe sont dĂ©passĂ©s par les tâches liĂ©s au management… Souvent, la direction ne veut pas de rĂ©organisation drastique mais cherche Ă  canaliser productivement les demandes Ă  l’interne ou Ă  identifier des pistes de rĂ©organisation. 

“Plus personne ne se parle” 

Plein d’outils en ligne, plein de rĂ©unions, mais moins de collaboration. Que se passe t’il ? Quelles sont les clĂ©s de la solution propre Ă  notre organisation ? Les directions qui s’engagent sur ce chantier doivent assumer le coĂ»t du changement qu’il peut entraĂ®ner, mais dĂ©veloppent aussi des solutions de gouvernance plus engageantes et plus durables. 

“Changeons le monde!”

Il y a un besoin urgent de rĂ©enchantement, les troupes Ă  l’interne vous demandent de retrouver du sens, de comprendre la finalitĂ© de leur mĂ©tier. Vous travaillez essentiellement avec votre Ă©quipe de communications et RH. D’autres mĂ©tiers, comme votre DAF ou directeur technique pourraient Ă©galement ĂŞtre de la partie, mais souvent avec plus de rĂ©ticence. 

L’hackathon peut également être un ingrédient fédérateur, comme par exemple les événements organisés sous la bannière de Startup Weekend ou Hacking Health. L’objectif de ces événements “franchisés” et accompagnés par des organismes à but non lucratif est de créer un espace apolitique et propice à l’innovation en open source. Si ces hackathons sont très souvent orientés sur la production de prototypes, ils initient également leurs participants à l’agilité et l’innovation ouverte. 

“Pourquoi notre service ou produit ne marche pas?” 

Pourtant le marchĂ© a Ă©tĂ© bien cernĂ©, le commercial performe bien, mais personne ne tĂ©lĂ©charge notre produit ou utilise notre service. Comment prendre du recul, et explorer les dimensions techniques ET humaines de ce problème ? Ce genre de hackathon doit concerner tous les mĂ©tiers et toutes les Ă©quipes touchant au produit, de manière directe ou indirecte. 

“On a besoin d’innovation concrète!”

Les collaborateurs débordent d’idées, mais il faut canaliser pour les faire monter en puissance. Ou peut-être que vous fusionnez des équipes, ou alors vous démarrez une alliance avec un nouveau partenaire. Vous sentez le potentiel, mais comment structurer votre brainstorming, trier les idées, tester une idée avant d’engager des ressources ? 

Un hackathon est un outil, un véhicule, à vous de clairement identifier votre destination

Conclusion : dites moi pourquoi et nous saurons comment

Qu’importe les motivations Ă  organiser un hackathon, ce qui fait le succès de l’évĂ©nement, ce qui gĂ©nère de l’enthousiasme parmi les participants c’est que chacun y trouve son compte: renforcer son expertise, dĂ©couvrir un nouveau langage ou mĂ©thode, offrir du mentorat, recevoir des conseils… Un hackathon rĂ©ussi, c’est un hackathon donnant-donnant. 

Un hackathon est un outil, un vĂ©hicule, Ă  vous de clairement identifier votre destination et d’adhĂ©rer Ă  une certaine Ă©thique. Attention, donc, Ă  contenir la promesse et clarifier les engagements auprès des participants. Sinon, vous risquez d’irriter de potentiels participants. 

Vous l’aurez compris, il faut clarifier sa posture avant d’envisager d’organiser un tel événement. Un hackathon peut aider à réenchanter les collaborateurs, ou à bâtir un écosystème d’innovation.

Il peut identifier les pistes opérationnelles pour mettre en place des changements stratégiques ou dégager des pistes d’idées pour des processus plus longs tel qu’un design sprint. À vous de décider de son sens.

Sensibiliser les collaborateurs Ă  l’expĂ©rience client

Quand un groupe assureur sensibilise ses collaborateurs sur l’accessibilitĂ© et l’usage de ses services.

Le Groupe April couvre un vaste champ d’activitĂ©s (santĂ©-prĂ©voyance, dommage, mobilitĂ© et protection juridique, assistance pour les particuliers, les professionnels et les entreprises) avec parfois des obligations et cadres rĂ©glementaires qui leur sont propres. Le groupe est donc composĂ© d’une myriade d’expertises et de mĂ©tiers pour assurer ces prestations.

Utiliser le côté ludique et émulateur du hackathon

Le hackathon veut crĂ©er des opportunitĂ©s de partir d’une idĂ©e, d’une intuition et de dĂ©velopper un prototype ou pitch grâce Ă  la collaboration de mĂ©tiers transverses. Cela permet de valider un besoin, d’explorer des pistes d’applications concrètes ou de challenger des postures ou croyances.

Le format de l’hackathon se prĂŞte donc avant tout Ă  l’exploration du “faire autrement”.

Imaginez une sorte de voyage initiatique qu’on peut concevoir en fonction d’un finalitĂ© dĂ©sirĂ©e, qu’elle soit business, technique, humaine, ou organisationnelle.

C’est donc aux organisateurs de dĂ©cider de la finalitĂ© du processus et Ă  eux de dĂ©finir des objectifs, qu’ils soient quantitatifs ou expĂ©rientiels.

Une fois Ă©tablis, ces objectifs guideront la communication en amont de l’Ă©vĂ©nement et l’animation pendant l’exercice.

AmĂ©liorer l’expĂ©rience dĂ©matĂ©rialisĂ©e

Le secteur des assurances est un des premiers concernés par la transformation digitale. Leurs services et prestations étant de plus en plus dématérialisés, les collaborateurs doivent ajuster leur posture à cette réalité afin de garantir une cohérence et réactivité des services.

CĂ´tĂ© client, il est parfois, voire souvent, difficile de saisir ces subtilitĂ©s. Après tout, beaucoup d’entre nous se rappellent des modalitĂ©s d’un contrat dans les grandes lignes au moment de la signature, mais nous comprenons mal tous les services inclus dans la prestation offerte par l’assureur.

Mais qu’en est-il lorsque les utilisateurs ont besoin de leur assurance? Comment offrir une fluiditĂ© et continuitĂ© du service cĂ´tĂ© usager quand son bouquet de contrats dĂ©pend de diffĂ©rents services?

Ă€ quoi d’autre peut servir un hackathon?

Quand un grand groupe s’ouvre Ă  l’input extĂ©rieur

En 2017, sous l’impulsion du Groupe April, j’ai accompagnĂ© la Cuisine du Web pour l’organisation de son premier Hackathon Data. Rejoint par des cerveaux issus de Keyrus, d’IBM et de l’ISFA, nous avons profitĂ© de l’Ă©nergie impulsĂ©e par le Blend Web Mix pour proposer deux jours d’idĂ©ation-action collaborative.

Stimuler la curiositĂ©, s’ouvrir au champ des possibles

L’objectif de l’Ă©vĂ©nement Ă©tait double : d’une part, proposer des pistes de solution pour des parcours clients plus simples et plus rapides. De l’autre, il s’agissait de stimuler la curiositĂ© intellectuelle et explorer le champs des possibles des collaborateurs du Groupe April.

Les collaborateurs April venaient de plus de 5 business units différents et regroupaient autant des métiers techniques (Product Owner, Data Scientists) que des métiers terrains (Actuaires).

Dans cette configuration, un exercice de hackathon permet aux collaborateurs de dĂ©couvrir les mĂ©tiers de leurs collègues d’un point de vue très pratique.

Tout d’abord, l’aspect ludique de la compĂ©tition aiguise l’esprit d’Ă©quipe. Ensuite, le temps imparti Ă©tant court, les membres de l’Ă©quipe sont encouragĂ©s Ă  faire preuve d’Ă©coute et d’empathie pour pouvoir avancer ensemble et de manière productive.

Ces aspects de l’expĂ©rience comptaient beaucoup pour le groupe April, qui mise sur le recrutement des talents nĂ©cessaires pour offrir une expĂ©rience assurantielle en ligne avec les attentes de ses usagers.

Ensuite, le hackathon doit nĂ©cessairement imposer une finalitĂ© rĂ©aliste ou concrète. Quel est l’outil, l’application ou le business plan proposĂ©? Qui en est l’usager? Quelle est le problème que l’on cherche Ă  rĂ©soudre, et par quels moyens?

Les participants n’ont pas forcĂ©ment besoin de connaĂ®tre tous les outils Ă  leur disposition en dĂ©but de hackathon – ce qui compte c’est la finalitĂ©. C’est pourquoi nous avons centrĂ© le hackathon sur une thĂ©matique de prĂ©vention et accompagnement en santĂ©. Dans le cadre de ce hackathon, le focus Ă©tait donc sur les particuliers en besoin d’assistance face Ă  une maladie ou un accident.

Poser un cadre et des données pour un exercice plus riche

Les participants ont Ă©tĂ© rĂ©partis en Ă©quipes prĂ©-dĂ©finies pour faciliter l’immersion dans des problĂ©matiques identifiĂ©es en amont. Nous avons Ă©galement bĂ©nĂ©ficiĂ© des lumières du Centre LĂ©on BĂ©rard pour nous briefer sur la thĂ©matique fil rouge du hackathon, la prĂ©vention en santĂ©.

Pour renforcer le cadre donné, une spécialiste du Centre Léon Bérard a été invité en amont du hackathon pour sensibiliser les participants aux enjeux de prévention en santé, et elle a également fait partie des membres du jury.

Afin de rendre l’exercice plus rĂ©aliste dans ce cas-ci, le Groupe April a mis a disposition un jeu de donnĂ©es anonymisĂ©es, permettant notamment aux experts IBM BlueMix de dĂ©ployer des prototypes.

De l’idĂ©e au pitch: prĂ©sentation des rĂ©sultats

La grille de notation des Ă©quipes mettait l’emphase sur la viabilitĂ© et l’expĂ©rience client. Parfois les organisateurs d’hackathons privilĂ©gient la crĂ©ativitĂ© et l’ambition, ici le parti pris Ă©tait de dĂ©montrer aux Ă©quipes qu’il Ă©tait possible de faire preuve d’imagination et d’ingĂ©niositĂ© Ă  l’intĂ©rieur du pĂ©rimètre que nous avions Ă©tabli pour l’exercice.

Besoins des clients, limitations technologiques ou donnĂ©es, rĂ©glementations… autant d’opportunitĂ©s pour explorer des pistes de solution, et dĂ©couvrir l’apport de chaque mĂ©tier dans la chaĂ®ne de valeur.

Envie d’organiser un hackathon ?

Entreprises, clusters, Ă©coles…

EcoHack Montreal: Le premier hackathon vert de Montréal

En 2013 se tenait Ă  MontrĂ©al le premier hackathon alliant Ă©cologie et numĂ©rique. MenĂ© par le chercheur de l’INRS QuĂ©bec (et ex-MIT) Alex Aylett avec l’aide d’Emilie Bernier, les deux Ă©ditions de 2013 et 2014 ont permis aux communautĂ©s professionnelles et activistes de MontrĂ©al de se rencontrer, se dĂ©couvrir, et former des groupes de travail visant le dĂ©veloppement de prototypes et projets pilotes.

J’ai eu la chance d’y participer, de rencontrer des personnes formidables qui m’ont permis d’une part de comprendre les implications logistiques et systĂ©miques de la transition Ă©cologique, mais surtout de voir oĂą et comment je pouvais y contribuer.

L’importance de concevoir des Ă©vĂ©nements par et pour la communautĂ©

En tant que participante, je tiens Ă  tĂ©moigner de l’importance de ces Ă©vĂ©nements par et pour la communautĂ©, et de l’apport inestimable des chercheurs comme Alex qui permettent d’embarquer une constellation d’acteurs dans un espace de crĂ©ation propice Ă  l’intelligence collective.

Pour voir des exemples de projets finaux produits lors de la seconde Ă©dition de 2014:

In memoriam

Ce billet est dĂ©diĂ© Ă  la mĂ©moire d’Alex qui nous a quittĂ© en 2016 – si vous voulez en savoir plus sur son travail, c’est par ici. Je tiens Ă  souligner Ă©galement l’importante implication d’Emilie Bernier qui nous a quittĂ© en 2014. Elle a investit beaucoup de son temps et de sa bienveillance, animĂ©e par ses principes Ă©cologiques, et trop peu de traces de cette implication demeurent dans les archives du web.

Innovator Q and A: Alistair Croll

Alistair Croll, on creating what the future needs

Alistair is one of the YearOne Labs founding partner. He sits on the trailblaizing O’Reilly Media publishing company that delivered the first classics for the Lean Movement. Lean Analytics author and entrepreneur, he’s a visiting scholar at Harvard Business Reviews and founder of Fwd50, Canada’s digital government conference.

Back in 2013, Alistair Croll answered some of my questions on his hopes, childhood aspiration and future directions. 

1. Your full name, age and occupation

Alistair Croll;  43. I’m an author, analyst, entrepreneur, and event organizer. 

2. What was your dream job as a kid?

I didn’t have one, really. But I loved writing code and watching others use it; I was running a BBS (a precursor to web forums) on my Apple //e computer at 13, and the feedback loops—I’d change something, users would change how they interacted—was fascinating. 

3. Where do you get your support or motivation from?

My wife is an incredible force in my life, though she’d be the first to deny it. I’m also lucky enough to have a circle of friends and mentors I’ve worked with over the years who point me at interesting things. My biggest motivation is curiosity; we’re here for seventy or so years, and there’s simply so much to do, see, taste and try that any day spent not discovering or debating something feels like squandering.

“It’s easy to say, “don’t build something nobody needs.” But people didn’t know they needed a Walkman, or a Dodge Caravan.”

4. What sparked your motivation or need to start your own thing?

In the late nineties, my longtime friend and co-conspirator Eric Packman bugged me to launch something (which became Networkshop, an analyst firm.) Then another friend, Thanos Moschopoulos, prodded us into turning it into a managed service provider (MSP) called Coradiant. And Ian Rae cajoled us into turning what Coradiant was doing into an appliance called TrueSight. So what sparked me was other people.These days, I’m more focused on what the world will be like in ten years. Paul Graham said that founders see the world as it will be and then build what’s missing. That’s the hard part—seeing what’s missing, and how people will use it. It’s simple to look at an iPhone or an Android today and say, “of course that’s how we take pictures, make calls, and manage our calendar.” It wasn’t so obvious ten years ago. 

5. What were you the most excited about when you started off?

Any new venture has that “first day of school” feeling of clean binders and fresh pens. It’s easy to get swayed by that, and there’s certainly something cathartic about a clean slate. But if you’re starting something you know about, you spend a lot of time trying to separate your own cognitive biases from what the market really needs.What excites me the most is when I’m talking to people and I start to see patterns emerge. My Lean Analytics co-author Ben Yoskovitz and I are busy working on a workshop about Lean Analytics for Intrapreneurs. The first couple of phone calls with innovators at big companies were interesting—but by the sixth or seventh, I started seeing the “red threads” that tied them all together.That feeling of the market or problem revealing itself to you if you’re willing to dig, to be various, is thrilling.

“ I’d like to know I added more value to humanity than I took. Not sure what the metric for that is.”

6. What did you wish you knew before starting all this?

Well, in Coradiant’s case, the answer is obvious: I’d have built TrueSight first, without the MSP business that got us there. That drained a lot of funding, patience, and energy from us. I have a general aversion to businesses that require humans to deliver services these days; Marc Andreesen says software is eating the world, and I think he’s right.The big lesson, though, is balance. It’s easy to say, “don’t build something nobody needs.” But people didn’t know they needed a Walkman, or a Dodge Caravan. Those products tested horribly, but met a need people had. It’s tempting to be a nay-sayer, and only build things the world needs today. It’s also uninspiring. On the other hand, it’s reckless to build something on faith—but most great startups began there.Ultimately, I learned that balancing data-driven tactics and a ruthless honesty with a big vision and a leap of faith is incredibly hard to do well. 

7. Describe a day in your life as you’d like it to be in 3 years.

That depends. If I’m building something new, which I may well be, I’d like to be talking to customers and diving deep into the minutiae of a product release, and fielding plaintive emails from people I’ve never met begging to try my new product.On the other hand, if I’m still writing, running conferences, and trying to predict where humanity will intersect with technology, then I’d like to be drinking decent wine with smart people late at night.Either way, I hope it will include a decent amount of time helping my daughter to find the same skeptical curiosity and awestruck enthusiasm with which I see the world.

“ there’s simply so much to do, see, taste and try that any day spent not discovering or debating something feels like squandering.”

8. What would you like to know about other innovators who answer this survey?

I think there is a critical metric or number in every startup that became the most important number in the company. I’d like to know what that was, and how they knew they’d found the mystical “product-market fit” when the market just pulls the product out of you. 

9. What would be the one thing you’d like your eulogy to say?

That I finally finished something.Seriously, though: Tim O’Reilly has a great statement about adding more value to a system than you take away. I’d like to know I added more value to humanity than I took. Not sure what the metric for that is.

GovJam Mtl

Dans plus de 30 villes dans le monde, du 4 au 6 juin 2013, les cerveaux droits et gauches se sont croisĂ©s Ă  l’occasion de l’Ă©dition montrĂ©alaise de GovJam. Pendant 48 heures, des Ă©quipes formĂ©es sur place ont imaginĂ© et proposĂ© des services publics novateurs Ă  la hauteur des dĂ©fis auxquels ses citoyens font face. Voyez les rĂ©sultats par ville.

InspirĂ© du principe du service design (pour une initiation voir la petite vidĂ©o ci-dessous) je remercie l’Ă©quipe montrĂ©alaise pour le franc succès de l’Ă©vènement qui a rĂ©ussi Ă  crĂ©er une synergie de groupe dans ET entre les Ă©quipes tout en nous prĂ©sentant et aidant Ă  appliquer ces outils.

Ci-dessous, quelques images qui je l’espère capturent l’essence de l’activitĂ© auxquels une quarantaine d’entre nous se sont prĂŞtĂ©s.

 

This slideshow requires JavaScript.

C’est quoi le service design en 90 secondes ?